B2B-ajattelun historia

Jotta ymmärrämme nykyhetkeä, tulee meidän ymmärtää historia. Jos luomme tulevaisuutta, historian tuntemus korostuu. Nimittäin ne, jotka eivät tunne historiaa, kokevat suuria ja riskialttiita mullistuksia. Ne, jotka tuntevat historian, näkevät luonnollisia kehityskulkuja.

Harvoin monikansallinen kulttuuri-ilmiö ja maailmanlaajuiseksi levinnyt toimintamalli on johdettavissa alkavaksi tiettynä ajanhetkenä. Nykyinen B2B-ajatusmalli on. Tuotekeskeisen bisneksen ja tuotejohtamisen historian tunteminen on keskeistä, jotta voimme hahmottaa tulevaisuuden luonnollisia kehityskulkuja bisnesajattelussa.

Tämän artikkelin tavoitteena on luoda sinulle ymmärrys historiasta, jolla olemme päätyneet tämän päivän tuotelähtöiseen bisneskäsitykseemme. Artikkeli on tehnyt tehtävänsä, jos luettuasi alat hahmottamaan ajattelupolkua, jota olemme reilun vuosisadan kulkeneet. Ja tätä kautta ehkä alat ajattelemaan, mikä voisi olla seuraava etappi tällä polulla.

B2B syntyi vuonna 1884

Eletään vuotta 1884 Ohion Daytonassa. 40-vuotias John Henry Patterson päättää ostaa 6 500 dollarilla enemmistön 13 työntekijän yrityksestä, joka valmistaa kassakoneita. Seuraavan parin vuosikymmenen aikana Patterson tulee rakentaneeksi National Cash Registeristä yhden aikansa menestyneimpiä kansainvälisen bisneksen menestystarinoita.

Keskeisin Pattersonin oivalluksista muutti sen aikaisen myyntityön täysin. 1800-luvulla kauppaa käytiin niin, että myyntiedustaja kaupusteli salkustaan lukuisia tuotteita. Tämä ei NCR:llä toiminut, koska kassakoneet olivat monimutkaisia, kalliita eikä niille ollut suoraa kysyntää. Niiden myymiseen tarvittiin kassakoneiden myyntiin erikoistunut myyjä.

Saadakseen uudenlaisen myynnin toimimaan, Patterson tuli luoneeksi kaikki tämän päivän B2B-myynnissä käytetyt mallit komissioista territorioihin, myyntiprosessista mittareihin sekä myyntikoulusta myyntikilpailuihin. Pattersonia ei turhaan pidetä ’ammattimaisen myynnin isänä’.

Pattersonin opeilla ja työkaluilla menestyvän myyjän tuli saada tilaus oikein, saada kauppa, saada maksu ja siirtyä seuraavalle asiakkaalle.

Samaan aikaan Patterson tajusi, ettei heillä voinut olla yhtään tyytymätöntä asiakasta. Tästä syntyi asiakaspalveluorganisaatio.

Näin tuli myös syntyneeksi tänä päivänä luonnollisena pitämämme kahtiajako myynnin ja asiakkaan hyödyn toteuttamisen välillä. Myynti myy ja tekniikka toimittaa. Miten tämä asiakashyödyn ja myynnin vastakkainasettelu sitten levisi maailmanlaajuiseksi toimintamalliksi?

Vuonna 1896 kassakoneeseensa tyytyväinen lihakauppias Thomas J. Watson päätti hakea NCR:lle töihin. Hänestä tuli yksi NCR:n avainhenkilöistä. Myöhemmin urallaan, tullessaan tulevan IBM:n pääjohtajaksi, Watson kopioi kaikki NCR:n toimintamallit organisaatioonsa. Samoin teki moni muu NCR:ssä ja IBM:ssä kasvanut yritysjohtaja.

1900-luvun alkupuolella Pattersonin ja hänen seuraajiensa menestyksekkäistä toimintamalleista kirjoitettiin julkaisuissa ja opetettiin kouluissa. Silloin ei vielä tiedetty, että tästä syntyisi ajatusmalli, jolla teknologiatoimittajat määrittäisivät bisneksensä vielä 140 vuoden päästä.

Brändi- ja tuotejohtamisen alku

Kuljetaanpa vajaa puoli vuosisataa ajassa eteenpäin. Eletään vuotta 1931 kun nuori johtajanalku Neil H. McElroy halusi palkata saippuatuotteen markkinointiin lisää väkeä. Hän oli töissä yhtiössä nimeltä Procter & Gamble. Hän kirjoitti ylemmälle johdolle kolmen sivun muistion.

McElroy sai luvan palkata kaksi uutta työntekijää. Hän sai P&G:lla myös aikaan suuren muutoksen, jossa organisaatio järjestettiin uudelleen yhtiön tuotteiden / brändien ympärille. Tämä laajeni ajan saatossa yleiseksi käytännöksi kaikissa ‘fast moving consumer goods’ -bisneksissä. Tämän vuoksi tätä kolmesivuista muistiota alettiin myöhemmin pitämään modernin brändi- ja tuotejohtamisen syntyhetkenä.

Myöhemmin McElroysta tuli USA:n puolustusministeri, joka oli perustamassa NASA:aa. Stanfordissa ollessaan hän myös vaikutti suuresti kahden nuoren yrittäjän ajatteluun. Nämä olivat nimeltään Bill Hewlett ja David Packard.

Nämä yrittäjäkaverukset jalostivat McElroyn ajatuksen teknologiabisnekseen. Päätöksenteon tuli olla mahdollisimman lähellä asiakasta. ‘Product manager’ oli asiakkaan ääni yrityksen sisällä. Kirjassaan “The Hewlett-Packard Way” herrat toteavat HP:n 50-vuotisen rikkoutumattoman 20 % vuosikasvun olevan tämän ajatuksen ansiota. On helppo nähdä, miksi ajatus levisi.

Asiakaslähtöinen näkökulma aloitti leviämisensä markkinointiin professori Leonard L. Berryn vuonna 1983 julkaiseman “Relationship marketing” -artikkelin innoittamana. Ajatus tässä oli, että markkinoinnin tehtävänä ei ole saada lyhyen aikavälin kauppaa. Vaan luoda ja ylläpitää pitkäkestoisia asiakassuhteita ja lisätä yhteistyön syvyyttä.

Autoteollisuus tuoteajattelun veturina

Pattersonin ja McElroyn ajattelua ohjasi kaupallistaminen. Tuote nähtiin vain välineenä bisnekselle. Tämän vuoksi on hyvä avata hieman myös fyysisen tuotteen kehityshistoriaa.

Siirrytään aikakoneella takaisin 1800- ja 1900-lukujen vaihteeseen. Nuori maanviljelijän poika sai 12-vuotislahjaksi taskukellon, joka hän purki ja kokosi muutamaa vuotta myöhemmin. Insinööriopintojen jälkeen hän palasi kotitilalleen ja innostui siellä olevasta uudesta liikuteltavasta höyrykoneesta.

Innokkaana autoharrastajana ja usean epäonnisenkin kierroksen jälkeen Ford Motor Company sai syntynsä. Autofirman T-malli ‘Tin Lizzie’ muutti autot luksustuotteesta kuluttajatuotteeseen. Tämän taustalla oli Henry Fordin unelma siitä, että auto pitää pystyä valmistamaan niin kustannustehokkaasti, että jokaisella tehdastyöntekijällä on varaa siihen.

Fordin T-malli on sarjatuotantohistorian kiistaton merkkipaalu. Vuonna 1927 autoa oli valmistettu yli 15 miljoonaa kappaletta. Kesti 50 vuotta ennen kuin kuplavolkkkari rikkoi tämän ennätyksen. Yhden tehtaan päiväkohtainen 9-10 tuhannen auton tuotantovauhti lienee edelleen ennätys, jota ei ole rikottu. Tämä edellytti sitä, että jokainen auto on samanlainen, väriä myöten. Siksi sitä sai vain mustana. Musta emalimaali kuivui muita värejä nopeammin.

Siirrytään ajassa eteenpäin ja toiselle puolen maailmaa. 2. maailmansodan jälkeisessä pula-ajan Japanissa teollisuus oli pakotettu keittämään ‘just-in-time’ ajattelu. Kun kaikesta oli pulaa, ei mitään kannattanut pitää varastossa. Toyota Motor Companyn perustajan veljenpoika Eiji Toyoda teki tästä pakkotilanteesta vahvuuden. 30 vuoden aikana tästä syntyi Toyota Production System, joka on Lean-ajattelun peruskivi.

Tässä keskeistä oli kaksi periaatetta. ‘Kaizen’ - bisnestä ja innovaatioita tuli kehittää jatkuvana evoluutiosyklinä. ‘Gemba’ tai ’Genchi Genbutsu’ - päätökset tulee tehdä siinä todellisessa paikassa, jossa asia tapahtuu. Amerikkalainen tilastotieteilijä W. Edwards Deming kehitti tästä tunnetun Demingin ympyrän ja PDCA-syklin.

Modernissa Lean-ajattelussa on edetty tuotannon ja prosessin jatkuvasta kehittämisestä asiakasarvon kehittämiseen. Arvovirroilla pyritään löytämään niitä liiketoiminnan vaiheita, jotka eivät tuota asiakasarvoa. Ja pääsemään niistä eroon.

Agile - asiakaspalaute nopeammin

Siirrytään aikakoneella aikaan, jonka me muistamme. Eletään vuotta 2001 Utahin vuoristomaisemassa Snowbird Resortilla. Sinne kokoontuneet 17 ohjelmistoinsinööriä olivat tunnistaneet ongelman, jonka aikoivat ratkaista.

Vaikka Lean-filosofialla oli saatu jatkuva tuotannon kehitys nopeaksi, oli tuotekehitys vielä kovin kankeata. Erityisesti, kun kehitettävänä oli ohjelmisto eikä fyysinen tuote.

Silloisella vesiputousmallilla piti speksata vaatimukset, hakea päätös, tehdä suunnitelmat, kehittää, testata ja julkaista. Ja vasta sitten saada palaute asiakkaalta. Kun softatuotteessa ei enää ollut fyysistä ilmentymää, asiakaspalautteen voisi saada nopeammin.

Tästä syntyi ‘Agile Manifesto’. Neljä keskeistä ajatusta olivat:

• Yksilöitä ja kanssakäymistä enemmän kuin menetelmiä ja työkaluja.

• Toimivaa ohjelmistoa enemmän kuin kattavaa dokumentaatiota.

• Asiakasyhteistyötä enemmän kuin sopimusneuvotteluja.

• Vastaamista muutokseen enemmän kuin pitäytymistä suunnitelmassa.

B2B historian näkökulmasta tämän manifestin keskeisin julistus liittyy asiakkaaseen. Agilen periaatteilla tuli olla lähempänä asiakasta, tehdä yhteistyötä asiakkaan kanssa ja vastata asiakkaalla havaittuun muutostarpeeseen.

B2B on edennyt tuotteesta kohti asiakasta

Jos tätä B2B-ajattelun historiaa katsoo asiakaslähtöisen bisneksen näkökulmasta, niin keskeisin havainto voisi olla matka tuotteesta kohti asiakasta. Ja miten se on kehittynyt bisneksen, tuotannon ja tuotekehityksen näkökulmista samalla tavalla eri vaiheissa.

1900-luvun alussa hahmotimme bisneksen puhtaasti tuotteiden kautta. 1930-luvulla tuote- ja brändijohtamisen keskiöön alkoi tulla asiakas, joka hiljalleen alkoi levitä erityisesti Lean-filosofian leviämisen myötä myös tuotantoon. Softakehitykseen asiakas julistettiin kuuluvaksi 2000-luvun alussa, näkyvimpänä merkkinä Agile Manifesto.

Olemme matkanneet jatkuvasti lähemmäksi asiakasta. Lähemmäksi asiakkaan ongelman ratkaisua. Lähemmäksi asiakasarvon tuottamista. Kun katsoo tätä yli satavuotista matkaamme tuotteesta asiakkaaseen, niin herää kysymys: mikä on seuraava askel?

B4B - Bisnesajattelun seuraava askel

Voisiko seuraava askel olla jo rajanylitys? Eli se hetki, jossa bisnesajattelumme on lähempänä asiakastamme kuin tuotettamme? Milloin päätyisimme tilanteeseen, että asiakkaan bisnes olisikin ajattelumme keskiössä ja tuotteet vain taustalla olevia työkaluja?

Ajankohtaa en osaa ennustaa, jolloin tämä raja on laajamittaisesti ylitetty. Nimi tälle aikakaudelle ja ajattelumallille on kuitenkin jo olemassa. B4B. Keskeisin ero ajattelussa on kiteytettävissä seuraavalla tavalla:

B2B-mallin perusajatuksena on myydä asioita asiakkaalle: ”Sell things TO customers”.

B4B-mallin perusajatuksena on myydä asiakkaan lopputulemia: ”Sell outcomes FOR customers”.

Sparrailu artikkelin kirjoittajan kanssa?