Askeleet B4B-palvelubisnekseen

Teknologioiden ja bisnesekosysteemien monimutkaistuessa tuotelähtöinen B2B-ajattelu tekee kaupan tekemisestä yhä vaikeampaa teknologiatoimittajille. Vaikeus tulee kolmesta asiakkaan ja toimittajan välille syntyvästä ristiriidasta, jotka B4B-mallinen bisnes poistaa.

B4B-malliin siirtyminen konkretian tasolla voi olla vaikeaa, koska se edellyttää muutoksia monessa asiassa ja monella tasolla, sekä toiminnassa että ajattelussa. Tämän vuoksi muutosmatka voi olla parempi jäsentää pienempinä askeleina.

Tämän artikkelin tarkoituksena on valaista näitä askeleita. Tässä artikkelissa esitellään neliportainen malli, jolla B2B-tuotebisneksestä voi siirtyä B4B-palvelubisnekseen.

Tämä artikkeli kertoo kolme erilaista siirtymää käytännön esimerkkien kautta. Ensimmäinen esimerkki on tunnettu Rolls-Roycen ‘Power-by-the-hour’ ja kaksi muuta ovat suomalaisia teknologiafirmoja, joiden liikevaihto oli muutaman miljoonan Euron kokoluokkaa.

Jos artikkelin luettuasi saat ahaa-elämyksiä sekä käytännön ajatuksia ensimmäisten askeleiden ottamiseksi, on tämä kirjoitustyö tehnyt tehtävänsä.

B4B-siirtymän neljä tasoa

Alkuun täytyy todeta, että helpoin ja nopein tapa luoda B4B-mallinen bisnes on hyppy syvään päätyyn. Eli aloittaa uuden bisneksen rakentaminen suoraan B4B-periaatteiden mukaisesti.

Jos B4B-ajattelu on vielä vieras eikä sen käytäntöön viemisestä ole kokemusta, syvään päätyyn hyppy pitää sisällään niin paljon tuntematonta, että se luultavasti jää tekemättä.

Siirtymän B4B-malliseen bisnekseen voi tehdä myös vaiheittain. Vaikka vaiheittainen matka kestää kauemmin, jokainen askel kuitenkin tuo sinulle lisäbisnestä, parantaa asiakassuhteitasi ja muuttaa syklistä laskutustasi jatkuvammaksi. Vaikka et koskaan haluaisi tehdä B4B-ajattelun mukaista bisnestä, näiden askeleiden kehittäminen kannattaa myös B2B-mallisessa bisneksessä.

Alla on kuvattu neliportainen malli. Ensimmäinen taso on puhdas B2B-tuotebisnes. Neljäs taso on puhdas B4B-palvelubisnes.

Taso 1 - Tuote

Tason 1 teknologiatoimittaja ajattelee bisnestään puhtaasti tuotteidensa kautta. Myynti perustuu tuotekauppaan ja käyttöönottoon liittyviin palveluihin.

Lentokoneen moottorin valmistaja myy moottorin sekä asennustyön. Konenäköfirma myy kamerajärjestelmän, asennuksen ja käyttökoulutuksen. Mittausfirma myy kalibroinnin sekä analysointipalvelun.

Taso 2 - Tuotepalvelu

Tason 2 teknologiatoimittaja ymmärtää tuotteensa toimivuuden tärkeyden asiakkaalle. Tuotteiden ja käyttöönottopalveluiden lisäksi toimittaja myy palveluita, joilla asiakas saa käytettyä tuotetta mahdollisimman hyvin.

Lentokoneen moottorivalmistaja tarjoaa lentoyhtiölle huoltopalveluita ympäri maailmaa sekä ohjelmistoa moottorien reaaliaikaiseen seurantaan. Konenäköfirma myy ylläpito- ja päivityspalveluita. Mittausfirma myy jatkuvaa mittauslaadun seurantapalvelua.

Taso 3 - Asiakaspalvelu

Tason 3 teknologiatoimittaja alkaa ymmärtämään asiakkaan bisnekseen vaikuttavat tärkeät tekijät. Enää tarjotut palvelut eivät liity pelkästään toimittajan tuotteeseen, vaan palvelut on suunnattu asiakkaan bisneksen ja prosessien parantamiseen.

Lentokoneen moottorivalmistaja tarjoaa palveluita polttoainetehokkuuden parantamiseen sekä lentotuntien maksimoimiseen. Konenäköfirma myy autoteollisuusasiakkailleen palveluita tuotantolinjan säätämiseen ja konsultointia hyvien autonosien tuotantoon. Mittausfirma myy paperiteollisuusasiakkailleen palveluita, joilla energiatehokkuutta parannetaan.

Taso 4 - B4B

Tason 4 toimittaja ei enää myy välineitä vaan lopputulemaa. Vaikka toimitussisältöön kuuluisi samoja vanhoja tuotteita ja palveluita, laskutusperuste olisi asiakkaan lopputulemassa.

Lentokoneen moottorivalmistaja myy työntövoimatunteja ja vastaa kaikesta toiminnasta, jotka tähän vaikuttavat. Konenäköfirma myy virheetöntä autonosien tuotantoa, ja tekee kaiken mitä sen toteuttaminen vaatii. Mittausfirma myy energiasäästöjä palveluna ja laskussa ei lue työtunteja tai laitteita, vaan laskutusperusteena on megawatit.

Neljäs taso, eli B4B-mallinen bisnes pitää sisällään kätketyn aarteen, bisneskehityksen ikiliikkujan. Kun myyt asiakkaallesi lopputulemia, voit kehittää arvontuottoasi ikuisuuteen asti. Mitä enemmän löydät keinoja parantaa asiakkaasi bisnestä, sen enemmän asiakkaasi ovat valmiita maksamaan. Ja sen vaikeampi kilpailijoittesi on tarjota samaa.

Rolls-Royce - ’Power-by-the-Hour’

Ehkä tunnetuin esimerkki B4B-ajattelusta juontaa juurensa niinkin kauas kuin vuoteen 1962.

De Havilland kehitti innovatiiviseen 125-bisnesjetin, johon Rolls-Royce esitteli uuden Viper-moottorinsa. Uusi suihkumoottoriteknologia oli monimutkainen ja vaikeasti ylläpidettävä, joka ajoi Rolls-Roycen myymään moottorinsa täysin uudella tavalla. Uuden strategian takana oli kolme keskeistä oivallusta.

Ensiksi Rolls-Royce oivalsi, että heidän tuottama asiakasarvo ei ollut lentokoneen moottori, vaan moottorin kehittämä työntövoima.

Toiseksi he halusivat luoda pitkäaikaisia ja kannattavia asiakassuhteita. Tämä edellytti, että heillä tuli olla samat intressit kuin heidän asiakkaallaan, jotka halusivat maksaa vain hyvin toimivista moottoreista.

Kolmanneksi he tiesivät, että toimiakseen hyvin, uusia monimutkaisia moottoreita piti huoltaa ja ylläpitää moitteettomasti. Siksi he halusivat ottaa täyden vastuun huollosta ja ylläpidosta.

Vuodesta 1962 alkaen Rolls-Royce on myynyt työntövoimaa ’Power-by-the-Hour’ -mallilla. Asiakas maksaa käyttämästään työntövoimasta. Kiinteään teho-tunti-hinnoitteluun kuuluu moottorin huolto ja ylläpito, asennus ja vaihto sekä jatkuva datapohjainen seuranta ja säätö etäyhteydellä.

Joka kerta, kun lentoyhtiön kapteeni kääntää kaasuvivusta, Rolls-Roycen kassa alkaa kilistä. Samoin kilisee lentoyhtiön lipputulojen kassa. Rolls-Roycen kaikki tekeminen tähtää siihen, että moottoreilla lennetään mahdollisimman paljon. Tämä on täydellisesti linjassa heidän asiakkaansa tavoitteen kanssa.

Tämä toimii esimerkkinä kertaluontoisesta hyppäämisestä B2B-tuotemyynnistä B4B-palvelumyyntiin. Tuntematta todellista ajattelua tarinan takana, on vaikea sanoa tapahtuiko strategisen ajattelun kehittyminen askeleittain vai oliko muutos todella näin kertaluontoinen.

Tässä tarinassa kuitenkin on kaksi keskeistä huomiota. Ensiksi, siirtyminen B4B-malliseen toimintaan tuli kompleksisen teknologian pakottamana.

Toiseksi, 60-luvulla ei ollut pilvipalveluita. B4B-mallinen bisnesajattelu ei siis ole riippuvainen datan hyödyntämisestä, vaikka softatyökalut paljon uusia mahdollisuuksia tähän siirtymään antavatkin. Myöhemmin Rolls-Royce on tuonut paljon datapohjaisia työkaluja palveluunsa.

Mapvision - Manufacture Smarter

Toinen esimerkki tulee suomalaisesta konenäköyrityksestä ja sijoittuu 2010-luvun taitteeseen.

Mapvision Oy oli 1980-luvun lopulta kehittänyt ainutlaatuista konenäköteknologiaa, jolla kymmeniltä kameroilta pystyi mittaamaan tarkasti kameran näkemiä kohteita. Strategisen pohdinnan seurauksena asiakkaiksi valikoitui autoteollisuuden hitsattujen osien valmistajat. 2000-luvun alkupuolella teknologia tuotteistettiin ja syntyi Quality Gate. Nyt oltiin tasolla 1.

Teknologia oli tuolloin monimutkaista ja vaati järjestelmän kalibrointia ja ohjelmointia aina kun tuotannossa tapahtui muutoksia. Koska asiakasta ei haluttu jättää yksin, tämä ylläpito työllisti henkilöstöä. Tämä loi paineen ja mahdollisuuden luoda huolto- ja ylläpitopalveluita. Ohjelmointityöt ja kalibroinnit tuotteistettiin. Hetken kuluttua luotiin myös jatkuva ylläpitopalvelu, MAPCare. Nyt oltiin tasolla 2.

Tasolla 2 tuote- ja palvelukokonaisuus oli uskottava ja eurooppalaiset autovalmistajat, kuten BMW ja Daimler, olivat tyytyväisiä kokonaisuuteen. Kauppa kävi ja liikevaihto moninkertaistui muutamassa vuodessa. USA:n markkinan avaus ei kuitenkaan onnistunut. Teknologia- ja tuotelähtöinen tarina ei amerikkalaisia samalla tavalla kiinnostanut.

“Sounds like a fantastic piece of technology. But why would I invest half-a-million bucks?”

Muutaman vuoden pään seinään hakkaamisen jälkeen vastaus kysymykseen löytyi. Osavalmistaja pystyi tuottamaan parempia autonosia. Vähemmän hukkaa. Enemmän tuottavuutta.

Myyntiviestin muutoksen lisäksi tämä toimi myös pohjana uusille palveluille. Sen lisäksi, että tason 2 palveluilla varmistettiin konenäköjärjestelmän toimivuus, uusilla konsultatiivisilla palveluilla parannettiin asiakkaan tuotantoprosessia. Tämä toi myös ohjelmistoon uusia työkaluja tuotannon säätämiseksi. Näin päästiin tasolle 3.

Keskeisin huomio tässä tarinassa on B2B-mallisen bisneksen kehittäminen kohti lisääntyvää asiakasarvoa, ilman pyrkimystä B4B-tasolle. Syventynyt asiakasymmärrys luo mahdollisuuksia lisätä palvelutarjoamaa jatkuvilla pienillä askeleilla, ilman suurta muutoshanketta.

HeatHamster - Energiasäästöt palveluna

Kolmas esimerkki tulee suomalaisesta mittausalan yrityksestä ja tarina alkaa vuodesta 2021.

IndMeas Oy on vuodesta 1986 alkaen tarjonnut prosessiteollisuuteen ainutlaatuista radioisotooppiteknologiaan perustuvaa kalibrointipalvelua, jolla prosessin virtausmittaukset näyttävät oikeita tuloksia. Digitalisaation myötä IndMeasilla oli tunnistettu mahdollisuuksia luoda uutta palvelutarjoamaa.

Tämä tarina poikkeaa kahdesta aiemmasta esimerkistä siinä, että tässä lähdettiin rakentamaan kokonaan uutta ‘sisäistä start-uppia’ sen sijaan, että olemassa olevaa bisnestä olisi askeleittain kehitetty. Kantavana ajatuksena toki oli, että uuden bisneksen opeilla kehitetään myös vanhaa.

Paperi- ja sellutehtailla oli tunnistettu ratkaisematon ongelma. Lämmönvaihtimet likaantuivat jatkuvasti ja tämän takia lämpöenergiaa valui hukkaan. Tehtaalla on kymmeniä tai satoja lämmönvaihtimia eri osastoilla. Tehtaan siiloutunut organisaatio ja teknisten ratkaisuiden sirpaleinen luonne oli johtanut siihen, ettei kenelläkään ollut käsitystä mikä lämmönvaihdin tulisi pestä ja milloin. Ja maksaisiko pesun kustannus itsensä takaisin.

HeatHamster syntyi ratkaisemaan tätä ongelmaa. Uusi palvelubisnes haluttiin rakentaa B4B-periaattein, ihan oppikirjan mukaan. Bisneskehityksen mallina toimi ‘uusi bisnes itseoppivana pelinä’ perinteisen tuotekehitysajattelun sijaan. Kantavana ajatuksena oli, että ei kehitetä tuotetta, vaan ratkaistaan asiakkaan ongelma. Millä tahansa keinolla. Ja bisnes hinnoiteltiin periaatteella ‘asiakas tienaa satasen, palvelu maksaa kympin, sisältää kaiken’.

Aluksi laskelmia tehtiin Excelillä ja energiasäästöt visualisoitiin PowerPointilla. Pikkuhiljaa näitä toiminnallisuuksia alettiin siirtämään pilvisoftaan. Keskeisin ero perinteiseen tuotekehitysajatteluun tässä on se, että ensimmäinen koodirivi kirjoitettiin siinä vaiheessa, kun HeatHamsterilla oli jo maksava asiakas. Bisnesmalli tuli validoitua heti päivästä yksi.

Bisnestä kehitettiin ‘itseoppivan pelin’ periaattein. Hamsteritiimi hääräsi tehtaalla, tehden milloin mitäkin. Kunhan energiaa saatiin talteen. Jokaisen asiakkaan kanssa oli viikoittainen vartin Teams-palaveri, jossa ongelmista keskusteltiin. Hiljalleen näihin palavereihin alkoi osallistua eri osastoilta enenevässä määrin väkeä. Palavereissa löydetyillä oivalluksilla palvelukonsepti, softa ja ratkaisumallit kehittyivät. ‘Innovaatiopino’ kasvoi viikoittain.

Toisen vuoden alussa HeatHamsterilla oli asiakkaina jo kaikki pohjoismaiset metsäkonsernit ja palvelu oli kehittynyt lämmönvaihtimien pesusyklin optimoinnista koko tehtaan energiaprosessin parantajaksi. Alkuvaiheen yksinkertaiset visualisoinnit olivat kasvaneet seitsemällä ohjelmointikielellä koodattuun skaalautuvaan pilvisoftastaan, jossa oli dataintegraatio kymmeniin eri automaatiojärjestelmiin. HeatHamsterin ekosysteemiin kuului niin pesupartnereita kuin kemian asiantuntijoita.

Tällaista kokonaisuutta olisi ollut mahdoton suunnitella. Kokonaisuus syntyi ‘itseoppivana pelinä’. Tavoite energiasäästöistä oli kirkkaana mielessä, tekemisessä sallittiin kaikki vapausasteet ja asiakkaalta opittiin viikoittain. Tässä kiteytyy hyvin B4B-periaatteet.

Miten B4B vaikuttaa bisnekseesi?

Ei liene oikeata tai väärää tapaa tehdä matkaa kohti B4B-palvelubisnestä. Eikä liene hyvää tai huonoa vaihtoehtoa luoda uutta asiakasarvoa. Kuten esimerkeistä nähdään, sen voi tehdä yhtenä hyppynä, askeleittain tai suoraan puhtaalta pöydältä.

Paras malli lienee se, joka parhaiten sopii teidän organisaatiollenne ja on linjassa yrityksen tavoitteiden kanssa. Siksi on hyvä ymmärtää eri vaihtoehtojen vaikutus bisnekseen.

Askeleittain eteneminen on kevyempää organisaatiomuutoksen kannalta, eikä strateginen ajattelu tai myyntityö vaadi suuria mullistuksia. Tuomalla nykyiseen B2B-malliseen bisnekseen uusia palveluita, parannat katettasi ja kassavirtasi on jatkuvampaa.

Suora hyppääminen B4B-malliin edellyttää suurempia muutoksia organisaatiossa, myyntityössä ja strategisessa ajattelussa. Toisaalta hyppääminen suoraan syvään päätyyn on nopein tapa löytää graalin malja jatkuvaislaskutteiseen bisnekseen, jossa asiakas ei tingi hinnasta.

Minkä tahansa vaihtoehdon valitsetkin, suunta on oikea.

Sparrailu artikkelin kirjoittajan kanssa?