B2B-mallin ristiriidat

Toimintamalli, jolla teknologiatoimittajat myyvät ja jolla asiakkaat ostavat, on merkittävän muutoksen edessä.

Nykyinen tapamme ajatella bisnestä on 140 vuotta vanha. Se on juurtunut niin syvälle sekä toimittajien että ostajien bisneskulttuuriin, että emme osaa sitä edes kyseenalaistaa. Emme huomaa sen luomaa täydellistä vastakkainasettelua asiakkaan ja toimittajan välillä.

Vanha B2B-malli asettaa bisneksemme ristiriitaan asiakkaamme tavoitteiden, ansainnan ja teknologian hyödyntämisen kanssa. Sen sijaan, että hakisimme ratkaisua tuottavampaan liiketoimintaan ajatusmallistamme, käymme myyntikoulutuksissa ja investoimme uusiin digitaalisiin työkaluihin. Hakkaamme päätämme B2B-muuriin niin kovaa, ettemme näe vieressä olevaa ilmeistä polkua.

Tämän artikkelin tavoitteena on avata silmät näille jokapäiväisille ristiriidoillemme ja tätä kautta luoda pohjaa uudelle B4B-ajattelulle. Jos tunnistat nämä ristiriidat omassa bisneksessäsi, on tämä artikkeli ajanut asiansa.

B2B - lyhyt katsaus historiaan

Jotta ymmärrämme nykypäivää, tulee meidän katsoa historiaan.

140 vuotta vanha B2B-malli sai alkunsa, kun "ammattimaisen myynnin isä", John H. Patterson, osti enemmistöosuuden kassakoneita valmistavasta NCR:stä. Hän joutui uudistamaan silloisen bisnesajattelun täysin, jotta sai kassakoneensa kaupaksi. Tietämättään hän tuli luoneeksi tuotelähtöisen B2B-mallin perusteet, joilla teknologiabisnekset vielä tänäkin päivänä toimivat.

Tämä ajattelu sai vauhtia, kun Neil H. McElroy kirjoitti vuonna 1931 memon, josta moderni brändi- ja tuotejohtaminen sai alkunsa. 2. maailmansodan jälkeen Toyota vei tuotteen valmistuksen ajattelua uudelle tasolle, josta syntyi Lean-menetelmät. Vuonna 2001 syntyi Agile-manifesti, joka oli taas askel eteenpäin tuotteen kehittämisen ajattelussa.

Pattersonin, McElroyn, Toyotan ja lukuisten muiden opein olemme ajatelleet ja kehittäneet bisnestä tuotteiden kautta 1900-luvun alusta asti. Kehitämme ja valmistamme tuotetta. Myymme ja markkinoimme tuotetta. Palvelumme liittyvät tuotteeseemme.

Meille kaikille tuttu B2B-ajattelumallimme on niin syvälle juurtunut, ettemme osaa ajatella sille vaihtoehtoa. Kuten muutkin teoriat, B2B-malli on syntynyt kerroksittain edellisten ajatusten päälle. Näitä ajatuskerroksia on 140 vuoden aikana syntynyt niin monta, että emme enää näe ajatteluketjun taustalla olevaa perusoletusta.

Teknologiabisneksessä B2B-ajatuksen perusolettamana on tuote, oli se sitten fyysinen laite, softatuote tai palvelutuote. Tämä perusolettama ei ole mikään universaali totuus. Siksi sen kyseenalaistaminen voi olla ihan tervetullut näkökulma.

Erityisesti Suomessa, jossa tuotelähtöinen ajattelu on muodostunut talouskasvun esteeksi.

B2B ristiriidat – miksi asiakas ja toimittaja vetävät eri suuntiin?

Olemme kasvaneet niin vahvasti Pattersonin, McElroyn ja muiden ajatusmallin ohjaamana, ettemme näe ilmiselvää vastakkainasettelua, jonka B2B-ajattelu synnyttää teknologiatoimittajan ja asiakkaan välille.

Tämä näkyy päivittäin arjessamme. Teemme valtavan määrän myyntityötä vain kuullaksemme, että asiakas päättikin jättää ostamatta. Kehitämme uusia ominaisuuksia, joita asiakkaat eivät osaa hyödyntää. Teemme uusia tarjouksia ja alennamme hintaa, kun asiakas uhkaa ostaa kilpailijalta.

Emme tule ajatelleeksi, että kaikissa näissä “normaaleissa” tehtävissä käytämme sekä toimittajan että asiakkaan aikaa ja rahaa ilman, että työstä syntyy mitään arvoa. Tavallaan tiedämme, että liiketoiminnan tulisi synnyttää lisäarvoa. Mutta jostain syystä tämän kaiken arvoa tuottamattoman työn tekemistä pidämme täysin normaalina B2B-maailmassa.

Tämä arvoa tuottamaton työ on seurausta kolmesta ristiriidasta asiakkaan ja toimittajan välillä. Nämä ristiriidat tulevat B2B-mallin periaatteista.

Ensimmäinen on tavoiteristiriita, joka luo vastakkainasettelun asiakkaan ja toimittajan tavoitteiden välille. Toinen on kompleksisuusristiriita, joka estää teknologian mahdollistamien hyötyjen toteutumisen. Kolmas on ansaintaristiriita, joka syventää entisestään vastakkainasettelua.

Tavoiteristiriita

Teknologiatoimittaja herää joka aamu miettien, miten saisin myytyä lisää tuotteita tai palveluita. Hän miettii, kuka voisi ostaa, miten saisin asiakkaan kiinnostumaan ja miten saisin kaupan klousattua mahdollisimman nopeasti.

Asiakas taas herää joka aamu miettien, miten voisin parantaa liiketoimintaani. Hän miettii, mistä saisin lisää kauppaa omille asiakkailleni, miten voisin tehostaa toimintojani ja miten säästää kuluissani.

Hyvänä myyjänä teknologiatoimittaja toki osaa keskustella asiakkaan bisneksestä. Hän kuitenkin kuuntelee täkyjä ja kysyy kysymyksiä, joilla hän saisi myytyä tuotteensa. Hyvä ostaja osaa kyllä etsiä markkinoilta oikeanlaisia teknologioita ongelmiinsa, mutta harvemmin kysyy myyjän näkemyksiä kaupan kohteena olevan otsikon ulkopuolelta.

Molempien osapuolien lähtökohdat estävät avoimen keskustelun todellisesta arvon rakentamisesta yhteistyössä. Ristiriitaiset tavoitteet luovat lisäksi epäluottamuksen asetelman. Ostaja pelkää myyjän liioittelevan hyötyjä ja aliarvioivan vaikeuksia saadakseen kaupan. Myyjä pelkää ostajan yrittävän etsiä kilpailevia ratkaisuita tai polkevaan hintaa.

Tätä ristiriitaisten tavoitteiden ja epäluottamuksen tanssia olemme bisneksessä tehneet iät ja ajat. Tämä tanssi työllistää molempia arvoa tuottamattomassa työssä.

Kompleksisuusristiriita

Erottautuakseen ja kehittyäkseen, teknologiayritykset lisäävät jatkuvasti lisää ominaisuuksia tuotteisiinsa. Mitä suuremmaksi teknologiatuotteen ohjelmiston ja datan osuus kasvaa, sitä nopeammin ja edullisemmin uusia ominaisuuksia pystymme kehittämään.

Kaikki tämä lisätoiminnallisuus synnyttää lisäarvoa, jota toimittaja voisi tuottaa asiakkaalle. Kuitenkin nämä toiminnallisuuksien mahdollistamat hyödyt jäävät usein käyttämättä. Miksi?

Tulosten saaminen monimutkaisesta teknologiasta vielä monimutkaisemmassa asiakkaan bisneksessä on todella vaikeaa. B2B-mallissa jätämme tämän asiakkaan vastuulle. Asiakkaan kyky adaptoida kompleksista teknologiaa lähestyy saturaatiopistettä. Heillä on jo liikaa IT-administraattoreita, joiden työ liittyy hyvin vähän, jos ollenkaan, asiakkaan ydintoimintaan.

Teknologian ominaisuudet kasvavat paljon nopeammin kuin asiakkaan kyky hyötyä niistä. Tätä eroa voidaan kutsua ’toteutumattomaksi asiakashyödyksi’. Tämä arvohukka tarkoittaa sekä toimittajalle että asiakkaalle menetettyä rahaa ja hukkaan heitettyä työtä.

Ansaintaristiriita

B2B-mallissa taloudellinen hyöty toimittajalle on suurin suhteen alussa, kun kaupat tehdään. Asiakkaalle sen sijaan hyöty on suurimmillaan joskus tulevaisuudessa. Laiteinvestoinneissa suurin osa kauppahinnasta saattaa olla maksettu ennen kuin asiakas on kunnolla edes päässyt kokeilemaan laitetta.

Amazonin perustaja Jeff Bezos kysyy, että mitä opimme kuluttajabisneksestä (B2C), jota B2B yritykset eivät ole oivaltaneet?

”We want to make money when people USE our devices, not when they BUY our devices”.

Ohjelmistobisneksessä yleistynyt SaaS (software as a service) -malli on toiminut veturina myös laitevalmistajille. Erilaiset käyttöön sidotut XaaS (anything as a service) -mallit ovat alkaneet nostaa päätään myös perinteisillä toimialoilla, joskin yllättävän hitaasti.

XaaS-mallit jakavat ansaintaa pidemmälle aikavälille ja tuovat jatkuvuutta. Hyvästä kehityssuunnasta huolimatta tämä ei kuitenkaan ole ratkaisu ansainnan ristiriitaan asiakkaan ja toimittajan välillä. Miksi?

Liiketoiminnassa on tulot ja menot. Kun B2B-ajattelussa toimittaja myy tuotetta tai sen käyttöä millä tahansa laskutusmallilla, on se asiakkaalle kulu. Myyjä yrittää jatkuvasti kasvattaa asiakkaan kuluja ominaisuuksilla, tuotteistuksilla ja käyttömaksuilla. Asiakas taas yrittää pienentää toimittajan ansaintaa kilpailutuksilla ja vaatimuksilla. B2B:n ikiaikainen sotatanssi jatkuu.

Oli teknologian tuomat hyödyt mitä tahansa, B2B-ajattelussa myyjän tulo on asiakkaan kulu. Kumpikin osapuoli käyttää valtavan määrän arvoa tuottamatonta työtä taistellessaan toisen ansaintaa vastaan.

Monimutkaisuus kasvaa - ristiriita kasvaa

Vielä 2000-luvun alussa yli puolet hi-tech teollisuuden liikevaihdosta tuli fyysistä tuotteista. Vaikka ohjelmistot ja älykkyys olivat jo täysin digitaalisia, toimitus tapahtui fyysisenä tuotteena. Digitaalinen toiminnallisuus oli CD-levyllä tai laitteen kovalevyllä.

140 vuotta vanha B2B-malli palvelee edelleen hyvin, kun kauppaa tehdään kilogrammoissa tai senttimetreissä mitattavilla asioilla. Nykyään käymme yhä enemmän ja enemmän kauppaa abstrakteimmilla ’tuotteilla’, joita datan lisääntynyt käyttö mahdollistaa.

Tässä abstraktimmassa ja monimutkaisemmassa ympäristössä B2B-mallin kolme ristiriitaa nousevat yhä voimakkaammin myynnin esteeksi. Käyttö-, lisenssi- ja SaaS-maksuilla päivitetty B2B-malli ei enää taivu monimutkaistuvaan maailmaan.

Tarvitsemme uuden mallin vanhan rinnalle.

B4B – Välineiden myynnistä lopputuleman myyntiin

B4B-mallin perusajatus on yksinkertainen. Vanhassa B2B-ajattelussa toimittaja myy asiakkaalle välineitä lopputuleman saavuttamiseksi, kuten tuotteita, palveluita ja osaamista. Uudessa B4B-ajattelussa toimittaja myy asiakkaalle suoraan lopputulemia.

B2B-mallin perusajatuksena on myydä asioita asiakkaalle: ”Sell things TO customers”.

B4B-mallin perusajatuksena on myydä asiakkaan lopputulemia: ”Sell outcomes FOR customers”.

Tämä yksinkertainen lause muuttaa perusteellisesti käsityksemme toimittajan ja asiakkaan suhteesta. Seuraavista artikkeleista voit lukea uudesta B4B-ajattelutavasta, B4B-palvelubisneksen vaikutuksesta liiketoimintaasi sekä käytännön askeleista sen rakentamiseksi.

Sparrailu artikkelin kirjoittajan kanssa?